Είναι αλήθεια ότι το «ανθρώπινο δυναμικό» σπάνια το αποτιμούμε. Σίγουρα μιλάμε για αυτό. Αλλά δεν το μεταβάλλουμε, δεν το ανακαλύπτουμε εκ νέου. Λέμε μεγάλα λόγια για αυτό, αλλά όταν οι καιροί είναι δύσκολοι, επικεντρωνόμαστε σε πιο χειροπιαστά πράγματα στους «οικονομικούς δείκτες».

Αναλύουμε αριθμούς γιατί είναι πιο εύκολο. Λέμε ότι εκτιμάμε τους ανθρώπους, αλλά επικεντρωνόμαστε σε πράγματα που μπορούμε να εντοπίσουμε, που μπορούμε να μετρήσουμε, να δείξουμε, να καταγράψουμε. Επικεντρωνόμαστε σε πράγματα που έχουν αξία, σίγουρα, αλλά στην ουσία διαχειριζόμαστε τα μετρήσιμα πράγματα και όχι αυτά που πραγματικά έχουν πραγματική σημασία.

Μια πρόσφατη δημοσίευση, με τίτλο “οι άνθρωποι δεν είναι γρανάζια”, υποστηρίζει ότι ακόμη σκεφτόμαστε την απόδοση ή τα άτομα, όταν θα έπρεπε να σκεφτόμαστε την απόδοση μέσω των ατόμων. Οι ειδικοί στη διοίκηση και σε έρευνες αγοράς αποδεικνύουν ότι οι άνθρωποι παίζουν κεντρικό ρόλο σε ότι παράγουμε σήμερα και στο κατά πόσο καλά αποτελέσματα μπορούμε να έχουμε.

Αλλά συνεχίζουμε να μιλάμε για το ανθρώπινο δυναμικό σαν να είναι γρανάζια και αριθμοί, εισροές και εκροές. Το κόστος αυτής της αντιμετώπισης είναι ότι δεν εκμεταλλευόμαστε τη δύναμη των ανθρώπων στην επιχείρησή μας. Πρέπει να αναγνωρίσουμε την ανάγκη για λήψη αποφάσεων που βασίζεται στην απόδοση αλλά και για λήψη αποφάσεων που βασίζεται στους ίδιους τους ανθρώπους ως άτομα. Το πρώτο δημιουργεί αποτελεσματικότητα και ωθεί τις αγορές και το δεύτερο ωθεί τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Και τα δύο είναι σημαντικά για την υγεία ενός οργανισμού, για την ανάπτυξη και τη βιωσιμότητα. Ωστόσο, δεδομένης της τρέχουσας έμφασης στην απόδοση και στα νούμερα, πώς μπορούμε να γεφυρώσουμε το κενό;

Ίσως, ως πρώτο βήμα, θα πρέπει να περιγράψουμε το ανθρώπινο στοιχείο του οργανισμού, με μια πιο οικονομική ορολογία θέτοντάς το σε ένα πλαίσιο που θα βοηθήσει τους οικονομικούς διευθυντές να κατανοήσουν καλύτερα πως συνδέονται τα πράγματα μεταξύ τους.

Ιδού μια πρόταση ενός μοντέλου που θα γεφυρώσει το κενό:

Ε(πιτυχία) = (Σ(κοπός)Τ(αλέντο))^{Ν(οοτροπία)}

Ε = (ΣT)^Ν

Ας αναλύσουμε κάθε ένα από αυτά.

Σκοπός: Σκοπός υπάρχει όταν οι άνθρωποι ενώνονται επειδή πιστεύουν σε αυτό που βρίσκονται εκεί για να κάνουν. Ένας φίλος έδινε μια συνέντευξη για δουλειά σε μια εταιρία και στο τέλος τα στελέχη της εταιρείας είπαν, “αυτός ο τύπος κάνει πολλές ερωτήσεις”. Προκάλεσε τον τρόπο σκέψης τους επειδή ρωτούσε τόσες ερωτήσεις στη διάρκεια της συνέντευξής όσες τον ρώταγαν και εκείνοι. Γνωρίζοντας ότι επρόκειτο να εφαρμόσει τη δημιουργική του ενέργεια, ζήτησε πληροφορίες για τον σκοπό, την αποστολή και το όραμα. Ο λόγος που η ομάδα της εταιρίας ζορίστηκε με αυτό ήταν επειδή προσπαθούσαν να τον περιορίσουν σε ένα «κουτί».

Όταν όμως κοιτάμε γύρω σας, παρατηρούμε ότι σπάνια αποτυγχάνουμε επειδή ο τάδε υπάλληλος απέτυχε στο ρόλο του, στο κουτί του. Η αποτυχία έρχεται επειδή κάτι δεν πήγε καλά ανάμεσα στα κουτιά. Συμβαίνει όταν η παραγωγή δεν μπορεί να παράγει αυτό που λέει το marketing ότι έχουν ανάγκη οι καταναλωτές. Όταν όμως υπάρχει κοινός σκοπός, όταν γνωρίζουμε γιατί επιλέξαμε αυτή την εταιρία για να εργαστούμε και τι ακριβώς ελπίζει η εταιρία να πετύχει, δεν επιτρέπουμε σε κάτι να πέσει ανάμεσα στα κενά. Οι οργανισμοί πρέπει να είναι σε θέση να μετρήσουν το πόσο καλά επικοινωνούμε μεταξύ μας και πως κατανοούμε τον κοινό σκοπό.

Ταλέντο: Έπειτα, έχουμε το ταλέντο. Ο Jim Collins, μας είπε πριν πολλά χρόνια να επικεντρωθούμε στο να βάλουμε τους σωστούς ανθρώπους στο λεωφορείο. Δεν είπε να τους στριμώξουμε στο πίσω κάθισμα και να τους πούμε να κάτσουν εκεί μου είναι, να μη μιλάνε και να μας αφήσουν να οδηγήσουμε. Σε πολλούς οργανισμούς όμως βιώνουμε ένα ιεραρχικό λεωφορείο όπου μια ομάδα λέει στις άλλες ομάδες τι ακριβώς πρέπει να κάνουν.

Πρέπει να σκεφτούμε τι πρέπει να κάνουμε με τους ανθρώπους αφού τους βάλουμε στο λεωφορείο. Η Google, λειτουργεί σαν μια σύγχρονη εταιρία σε αυτό το θέμα. Δεν καθορίζουν ρόλους που χωράνε σε ένα κουτί, στεγανά, και προσπαθούν να γεμίσουν το κουτί, προσλαμβάνουν τα ταλέντα όπως και αν είναι. Είναι ο τρόπος σκέψης του 21ου αιώνα, όσον αφορά το ταλέντο. Δεύτερον, επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να γνωρίζουν τη μεγαλύτερη εικόνα. Στις περισσότερε εταιρίες, μόνο το 5% των ανθρώπων γνωρίζουν τη στρατηγική. Αυτό είναι εντελώς παράλογο. Πρέπει να γνωρίζει το 100% των ανθρώπων μας την κατεύθυνση που θέλουμε να πάμε. Γιατί; Επειδή τότε, κάθε ένας από εμάς, όχι κάποιος διευθυντής για μία ώρα, μπορεί να εργαστεί για να ευθυγραμμίσει αυτό που κάνει με τη μεγαλύτερη εικόνα. Αυτό κάνει κάθε έναν από εμάς πιο υπεύθυνο και είναι κάτι το αναγκαίο. Υπάρχει ανάγκη για καθένα από εμάς να εντείνουμε την προσπάθεια; Φυσικά και ναι. Αυτός είναι ο λόγος που η Google προσελκύει τα ταλέντα, όπως και άλλες μεγάλες εταιρείες, που λένε: δεν θέλουμε να μας λένε να κάτσουμε και να μη μιλάμε, αλλά θέλουμε να ενταχθούμε σε έναν οργανισμό όπου θα μπορέσουμε να προσθέσουμε τις δυνάμεις μας και να συνδημιουργήσουμε το μέλλον. Οι οργανισμοί πρέπει να ρωτήσουν τους ανθρώπους τους το πώς η δουλειά τους δένει με τη μεγαλύτερη εικόνα.

Νοοτροπία: Η νοοτροπία είναι όλα αυτά τα αόρατα πράγματα που κρατούν ενωμένο έναν οργανισμό. Η νοοτροπία είναι το ατού της στρατηγικής. Η νοοτροπία ουσιαστικά είναι δύο πράγματα, που είναι οι πλευρές του ίδιου νομίσματος:

Υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη; Μήπως έχετε εργαστεί με μια ομάδα, που θύμιζαν 6χρονα παιδιά που παίζουν ποδόσφαιρο;  Όπου κάθε μέλος της ομάδας προσέγγιζε το θέμα ακριβώς όπως μια ομάδα παιδιών προσεγγίζει τη μπάλα, όλοι μαζί. Μια τέτοια ομάδα καθώς αυξάνεται και αν δεν καταφέρει να βρει ένα κοινό σκεπτικό, θα αποτύχει. Με τον διαρκή συνωστισμό, δηλώνουν ότι δεν γνωρίζουν πώς να εμπιστευτούν ο ένας τον άλλον ώστε να κάνουν αυτό που ο καθένας τους κάνει μοναδικά. Απλώς δεν γνωρίζουν πώς να ‘αποδεσμευτούν’ ο ένας από τον άλλον και με αυτόν τον τρόπο ριψοκινδυνεύουν τη δυνατότητα τους να έχουν θετικά αποτελέσματα.

Ποιος νοιάζεται για το μωρό; Όταν το ‘μωρό’ ή σε αυτή την περίπτωση, η απόδοση της εταιρίας, δεν ανήκει σε όλους, τα πράγματα μπορούν εύκολα να βγουν εκτός ελέγχου. Και για να λέμε την αλήθεια, ακριβώς τότε είναι που συμβαίνουν τα περισσότερα προβλήματα στις εταιρίες. Μεταξύ της έλλειψης ελέγχου ανάμεσα στα τμήματα ή του κενού που κανείς δεν κατέχει. Όταν όμως όλοι μας είμαστε συνυπεύθυνοι για την επιτυχία, και όταν όλοι μας καρπωνόμαστε τα οφέλη της, τότε φροντίζουμε για την επίτευξή της.

Μια υγιής νοοτροπία, μας επιτρέπει να παράγουμε κάτι ο ένας με τον άλλον και όχι μεμονωμένα. Σίγουρα το να μπορέσουμε να μετρήσουμε κάτι τέτοιο είναι δύσκολο καθώς υπάρχουν πολλοί παράμετροι. Το τελικό συμπέρασμα όμως είναι ότι μόνο έτσι μπορεί μια ομάδα ανθρώπων να δημιουργήσει κάτι μεγαλύτερο από ότι αν αθροίζαμε το μεμονωμένο αποτέλεσμα των ατόμων.

Ας ρίξουμε μια ακόμα ματιά στην εξίσωσή μας. Η επιτυχία είναι συνάρτηση του σκοπού επί του ταλέντου με επιταχυντή τη νοοτροπία.

Ε = (ΣT)^Ν

Γιατί έχουμε επιλέξει αυτές τις θέσεις για αυτούς τους όρους; Γιατί να μην τους προσθέσουμε όλους μαζί; Επειδή αυτά τα χαρακτηριστικά έχουν πολλαπλασιαστικές και εκθετικές επιπτώσεις το ένα στο άλλο. Αν έχετε μηδενικό σκοπό ή μηδενικό ταλέντο, θα έχετε μηδενικό προϊόν. Αλλά εάν έχετε ψήγματα του καθενός, κάτι θα πάρετε, ακόμα και αν η νοοτροπία είναι μηδενική. Καθώς βελτιώνετε τη νοοτροπία οι πιθανότητες επιτυχίας αυξάνουν δραματικά, και δεν υπάρχει όριο στο πόσο ψηλά μπορούν να φτάσουν. Γι’ αυτό ακριβώς πρέπει να τονίζεται ιδιαίτερα η οικοδόμηση της νοοτροπίας που τροφοδοτεί την καινοτομία. Η νοοτροπία είναι ο εκθετικός παράγοντας που μας ξεφεύγει εδώ και πάρα πολύ καιρό. Είναι ο βασικός παράγοντας επιτάχυνσης για το πώς οι εταιρίες θα ξεπεράσουν τους υπόλοιπους.

Όχι οι άνθρωποι δεν είναι γρανάζια. Δουλειά μας δεν είναι να μετράμε τις εισροές και τις εκροές, η δουλειά μας είναι να ανακαλύψουμε εκ νέου τη δουλειά μας, να έχουμε έναν σκοπό και ένα ταλέντο και τη σωστή νοοτροπία. Να δημιουργήσουμε αυτό που μπορεί να δημιουργηθεί αν του το επιτρέψουμε.

Στο τέλος, συνδυάζοντας τους οικονομικούς δείκτες με το ανθρώπινο δυναμικό θα μπορούμε να οικοδομήσουμε τον οργανισμό του μέλλοντος, με σεβασμό προς όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση.

www.skepsou.gr, 8 Αυγούστου 2012. Πηγή Harvard Business Review